أخبار

أسباب نقل الريادة في الحوسبة من بريطانيا إلى الولايات المتحدة بعد الحرب العالمية الثانية

أسباب نقل الريادة في الحوسبة من بريطانيا إلى الولايات المتحدة بعد الحرب العالمية الثانية

تم إحراز تقدم كبير في مجال الحوسبة حتى نهاية الحرب العالمية الثانية. حدث الكثير منهم في بريطانيا. ومع ذلك ، بحلول عام 1960 تقريبًا ، يمكن القول بأمان أن الولايات المتحدة أصبحت موطنًا لعلوم الكمبيوتر.

لماذا لم تحافظ بريطانيا على مكانتها القيادية في هذا المجال؟ وكيف حصلت الولايات المتحدة على مكانتها القيادية؟


عصر التقشف. منذ نهاية الحرب في 1945-1951 ، مرت الإمبراطورية البريطانية بفترة من الكساد ، وفقدان كميات هائلة من الثروة. من المحتمل جدًا أن البريطانيين لم يكن لديهم التمويل اللازم للحفاظ على مكانتهم في علوم الكمبيوتر. لم يكن لدى الولايات المتحدة نفس القيود المالية مثل البريطانيين بعد الحرب العالمية الثانية ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى أن الولايات المتحدة كان لديها اقتصاد أكثر تنوعًا وصحة.

تمكنت الولايات المتحدة من كسب هيمنتها ليس فقط من خلال الوضع المالي الصحي ولكن أيضًا من خلال تنافسها مع الاتحاد السوفيتي بعد الحرب. يمكن أن تساهم الكثير من علوم الكمبيوتر الحديثة في الحرب الباردة وسباق الفضاء. توسعت الحاجة إلى علوم الكمبيوتر بشكل كبير في الولايات المتحدة خلال الحرب الباردة. https://ar.wikipedia.org/wiki/Economic_history_of_the_United_Kingdom


في الواقع ، أنا أقرأ كتابًا ، "كاتدرائية تورينج" الذي يناقش تطوير أجهزة الكمبيوتر. من خلال قراءتي للكتاب ، يبدو أن التطورات الرئيسية في الحوسبة ، فيما يتعلق بالهندسة الفعلية لجهاز يمكنه تنفيذ مبادئ الحوسبة ، وتقديم منتج إلى السوق ، حدثت في الولايات المتحدة. كان البحث في الولايات المتحدة مكرسًا لصنع آلة يمكنها التعامل مع الحسابات اللازمة لتطوير الأسلحة النووية. أود الاطلاع على تاريخ موجز لتطورات الحوسبة في معهد الدراسات المتقدمة.


المرأة والقيادة الاجتماعية والحرب العالمية الثانية: استمرارية الطبقة

يجب أن يكون إصرار الخدمات التطوعية النسائية (WVS: تم منحهن المركز "الملكي" في عام 1966) في الحفاظ على مكانتهن الفريدة في القطاع التطوعي ، إلى حد كبير ، بسبب الشخصية القوية لمؤسستها ، ستيلا شارنو المقلقة. يا سيدة القراءة. وسواء كانت ستتعرف على أي أثر لرؤيتها في تنظيم عام 2003 أم لا ، فقد تكون مسألة أخرى. لا يقدم موقع WRVS الحالي (www.royalvoluntaryservice.org.uk) أي تلميح إلى الهيكل الهرمي والاستبدادي الذي ميز منظمة ليدي ريدينغ في زمن الحرب وما بعد الحرب مباشرة ، بل إنه لا يقدم سوى تكريم موجز لتاريخها والشخصيات المعنية. ومع ذلك ، من تحليل جيمس هينتون المفصل لأرشيفات هذه المنظمة الشاذة والمدعومة من الحكومة والتطوعية ، يبدو أنه بدون الشبكات الاجتماعية والتأثير اللاحق ، فإن WVS ككيان دفاع مدني في وقت الحرب كان سيتلاشى بلطف في الخلفية. ، ونقل واجباتها إلى الأخصائيين الاجتماعيين الأصغر سنًا والمهنيين في دولة الرفاهية الناشئة.

تأثير الحرب ، وخاصة الحرب العالمية الثانية ، على تغيير أدوار الجنسين بالنسبة للمرأة هو نقاش تم التدرب عليه كثيرًا في كل من التاريخ السائد وتاريخ المرأة. يُزعم أن أنشطة المرأة على الجبهة الداخلية قد أرست حقها في المواطنة الكاملة داخل دولة الرفاهية بعد الحرب. تشير الرواية البسيطة إلى أن كفاءتها في القوى العاملة جنبًا إلى جنب مع إدارة المسؤوليات المنزلية في أوقات الشدة ، والتقشف لاحقًا ، أثبتت مرة واحدة وإلى الأبد أن مكان المرأة لم يكن بالضرورة مقصورًا على المنزل. ومع ذلك ، فإن تقرير بيفريدج لعام 1943 الذي وضع الأسس لدولة الرفاهية افترض وجود وحدة عائلية مكونة من معيل من الذكور وأم ربة منزل كان عليها `` العمل الحيوي الذي يتعين عليه القيام به لضمان الاستمرارية المناسبة للعرق البريطاني والمثل البريطانية في العالم ''. (1) تم تشجيع النساء على العودة إلى المنزل لأسباب ليس أقلها الضغوط الاجتماعية وهيمنة نظريات جون بولبي التي تستغرق وقتًا طويلاً في تربية الأطفال. يُظهر نموذج الخمسينيات الناتج عن ربة منزل من الطبقة المتوسطة التي تكمن مهمتها الأساسية في المجال المنزلي والتطوعي مع إمكانية العمل بدوام جزئي مقابل المال الصغير ، كما يقترح هينتون ، استمرارًا اجتماعيًا واقتصاديًا لتركيبات أدوار الجنسين المصنفة من أواخر العصر الفيكتوري. فترة. إن حجته القائلة بأن نساء الطبقة الوسطى كانت لهن دور فعال في الحفاظ على التسلسل الهرمي الاجتماعي مقنعة وتوضح مرة أخرى الأهمية البعيدة المدى للمجال "الخاص".

وباستثناء أبحاث بيني سمرفيلد حول حياة النساء في زمن الحرب ، فقد تركز تحليل دور المرأة في منتصف القرن العشرين في إطار دولة الرفاهية النامية ، وعلى الأخص من قبل جين لويس وبات ثين وهيلاري لاند. قد يكون ذلك بسبب أن الجيل الحالي من المؤرخين من النساء لديهم اهتمام ضئيل بعالم أمهاتهم. كما أوضحت مراجعة ليتون ستراشي عن الفيكتوريين ، فإن الجيل التالي يعلق القليل من الأهمية وحتى القليل من الازدراء لتجربة والديهم. من المؤكد أن عالم الطبقة الوسطى الذي وصفه جيمس هينتون عن رحلات القيادة ونوادي غداء السيدات واجتماعات ما بعد الظهر والأعمال الجيدة يذكرنا بشكل لافت بطفولة هذا المراجع. لأي سبب من الأسباب ، لم يتم فحص WVS - ربما بسبب صورتها القديمة نوعًا ما للأكمام الخضراء والأعمال الجيدة - بأي عمق من قبل مؤرخي التغيير الاجتماعي في القرن العشرين. كما يشير هينتون ، كان القادة في منتصف العمر (35-50) ، والطبقات الوسطى ليست عادة موضوع اهتمام تاريخي. ومع ذلك ، باعتبارها "العمود الفقري لإنجلترا" لا ينبغي التغاضي عن السيدة مينفرز أو التقليل من شأنها.

تمت كتابة المرأة والقيادة الاجتماعية والحرب العالمية الثانية في جزأين ، الأول يبحث في تعبئة WVS والثاني يجعل القصة محدثة ، مع التركيز بعمق في سنوات ما بعد الحرب مباشرة. يستخدم هينتون دراسات الحالة بحكمة لتوضيح الخصائص الإقليمية في منظمة كانت تسيطر عليها على ما يبدو سيطرة مركزية مستعصية على الحل. يمكن اعتبار آراء ليدي ريدينج حول الدور الذي ستلعبه النساء تحت إمرتها (ويبدو هذا المصطلح مناسبًا بشكل فريد في هذه الحالة) امتدادًا للأمومة الاجتماعية للعمل الخيري الفيكتوري المتأخر. على الرغم من أن WVS تقوم بتجنيد متطوعين ذكور اليوم ، إلا أنها كانت في زمن الحرب منظمة نسائية كانت مُدارة جزئيًا من قبل ، ولكن ليس بأي حال من الأحوال تابعة لإملاءات وايتهول.

من المعروف أن علاقة المرأة بتعريفات الطبقة الاجتماعية يصعب تحديدها. قد يكون تحديد مكانهم في التسلسل الهرمي الاجتماعي على أنه يعتمد على وضع أزواجهن أو آبائهم مشكلة اجتماعية ، ولكن من الواضح من حساب هينتون أن هذا الوضع المفترض حدد الطبقة الاجتماعية أثناء الحرب وبعدها مباشرة. تعتبر Lady Reading مثالًا رائعًا لمن لعب هذه البطاقة بأقصى تأثير. تسلط سيرة هينتون الذاتية عن السيدة ريدينغ ، والتي تدعم الجزء الأول من الكتاب ، الضوء على المزيج الغريب من التصوف الشرقي الذي احتفظت به منذ سنواتها الأولى في القسطنطينية مع المسيحية العملية التي أنتجت أسلوبها الفردي في القيادة. من الواضح أن المكانة الاجتماعية لليدي ريدينغ مشتقة من مكانة زوجها. على الرغم من أنها تنتمي إلى الطبقة الوسطى ، كان عليها أن تكسب عيشها بعد الحرب العالمية الأولى. كانت تعمل كسكرتيرة للورد ريدينغ ، وأصبحت لا غنى عنها لهذا السياسي الليبرالي الذي كان لفترة وجيزة وزير الخارجية في حكومة ماكدونالد الوطنية. تركها الزواج القصير قبل الترمل (كانت تبلغ من العمر 27 عامًا و 70 عامًا) منخرطة في الشبكات الاجتماعية المرتفعة لزوجها الراحل ، مما مكنها من استخدام طاقاتها على الفور في تنظيم رابطة الخدمة الشخصية. لذلك كانت الخيار الواضح عندما تم اتخاذ القرار لتجنيد النساء للمساعدة في عمل ARP (احتياطات الغارة الجوية).

استند الهيكل الإداري لـ WVS إلى إحدى عشرة منطقة دفاع مدني مع منظم متطوع ومسؤول مدفوع الأجر يشرف على عمل منظمي المركز المتطوعين. كمنظمة تمولها الحكومة وتعتمد على العاملين المتطوعين ، جمعت WVS معًا نساء من منظمات أخرى ، وأبرزها المعاهد النسائية ، ونقابات نساء المدن ، والحركة التوجيهية. كانت القيادة المحلية مستمدة إلى حد كبير من النساء اللائي كن بالفعل قائدات لمنظمات أخرى وتم إنشاء تسلسل هرمي واضح للقيادة من المكاتب المركزية في شارع توثيل ، لندن. وشملت المصروفات المدفوعة إعادة دفع تكاليف السفر بالسكك الحديدية من الدرجة الأولى ، مما يدل على نمط حياة النساء المشاركات. يعكس الزي الأخضر المألوف حالة من يحق لهم ارتدائها.

أجرى جيمس هينتون دراسة متعمقة للأرشيفات الإقليمية لـ WVS ، والتي تعد أكثر شمولاً من العديد من الجمعيات الأخرى. من الغريب أن أرشيفات لندن مفقودة ، لكن هذا يضمن إبراز العلاقة بين المناطق ، حتى تلك الموجودة في أقصى شمال شرق إنجلترا ، والمركز. تغفل الدراسة أيضًا اسكتلندا وويلز وأيرلندا الشمالية ، لكن الاختلافات الإقليمية التي أصبحت واضحة داخل إنجلترا توفر إطارًا مفيدًا يمكن من خلاله وضع مزيد من الدراسات المحلية. من المشكوك فيه ما إذا كان التحليل الجغرافي الواسع النطاق كان سيساهم بشكل كبير في هذه المناقشة.

لحسن الحظ بالنسبة للمؤرخ ، فإن "إزالة الأعشاب الضارة" من الأرشيف تُركت إلى WVS نفسها ، ونتيجة لذلك ، تم الاحتفاظ بمواد أكثر بكثير من محاضر اللجنة المألوفة والبيانات العامة. لقد مكنت هذه الكتلة من التوثيق المؤلف من تفصيل العلاقات الأقل صداقة أحيانًا بين المركز والمناطق واستكشاف الفروق الدقيقة في الشبكات الشخصية والأعراف للنخب الحضرية والريفية التي شكلت قيادة WVS. تقدم المادة الأولية التفصيلية التي يقوم عليها الكتاب أكثر من دليل كافٍ على أهمية الشخصية والسياسة والشبكات الاجتماعية المحلية المتميزة في فهم الاستمرارية العميقة الجذور للطبقة الاجتماعية.

العديد من النساء اللاتي انضممن إلى قيادة WVS ينتمين إلى منظمات غير حزبية مثل معهد المرأة. ومع ذلك ، يتساءل هينتون عن دور السياسة الحزبية داخل WVS المفترض أنها غير حزبية ، ولكن تمولها الدولة. يجادل أنه مع صعود المجتمع المهني ودمقرطة السياسات الحزبية المحلية ، انسحبت النخب الاجتماعية من المشاركة السياسية المحلية مع المستويات الدنيا ومع ذلك حافظت على وضعها الاجتماعي المتفوق داخل المنطقة. من الواضح أن نساء حزب العمل وجدن أنه من المزعج بشكل خاص العمل مع WVS ، فقد كن أكثر نشاطًا سياسيًا من نظرائهن المحافظين ، لكن كان لديهن شخصيات قوية بنفس القدر بين قياداتهن. ومع ذلك ، يشير هينتون إلى أن مؤيدي حزب العمال بين قيادة WVS يميلون إلى أن يكونوا من الطبقة الوسطى ، وبالتالي لا يهيمنون على هيمنة هذه المجموعة. تتساءل هينتون حقًا عما إذا كان وجود نساء الطبقة العاملة اللائي انضممن إلى WVS مجرد تصرف يعكس ويؤكد تفوق أعضاء الطبقة الوسطى. كانت تجربة العمل الخيري للطبقة الوسطى لا تزال في ذاكرة الطبقة العاملة. كما تلاحظ هينتون ، "من الصعب المبالغة في الكراهية التي تنظر بها النساء العماليات إلى العمل الخيري والتنازل عن النفس المتورط فيه". حافظت على علاقات أفضل بكثير مع مجالس العمل.

تظهر دراسات الحالة أنه على الرغم من أن المحاضر تشير إلى سيطرة مركزية من Tothill Street ، إلا أن المراكز تدعي بعض الاستقلالية. على الرغم من الإشارات المتكررة إلى أسلوب القيادة الاستبدادي للسيدة ريدينغ ونقص القوة الذي يحتفظ به المنظمون المحليون ، كان قسم مقاطعة دورهام أحد المجموعات التي تحدت السيطرة المركزية ، وخصص هينتون فصلًا لدراسة مكانة الطبقة الاجتماعية في WVS في هذه المنطقة. ويشير إلى أن إيزينجتون مثلت أشكالًا مختلفة جدًا من السلطة الاجتماعية حيث تشكل الطبقة الوسطى الأساسية أقل من 5٪ من السكان. منظم المقاطعة ، سابرينا جوردون ، أرملة أسقف جارو ، لم تتمكن من العمل مع وينيفريد وارينج ، منظم Easington المحلي. في النهاية تم إغلاق مركز Easington بسبب الصراع وعدم الامتثال للمنظمة المركزية. يبدو أن هذا حدث منعزل وموثق جيدًا يوضح أيضًا مدى انسجام العلاقات في المناطق الأخرى.

تحدد هينتون عمل WVS فيما يتعلق بعدد كبير من الجمعيات النسائية الموجودة - وهي ليست مهمة سهلة بالنظر إلى عدد هذه المنظمات التي حددها مؤخرًا ديفيد دوغان وبيتر جوردون. (2) مسرد الاختصارات مفيد للغاية. يبدو أن عضوية واحدة أو أكثر من هذه الجمعيات كانت جزءًا من الدور شبه العام للمرأة من الطبقة الوسطى قبل الحرب وأثناءها وبعدها مباشرة ، توضح دراسة WVS ، التي استقطبت أعضائها من هذه المجموعات القائمة ، الأعمال المعقدة للشبكات النسائية الريفية والحضرية التي استندت إليها هذه المنظمات. تكمل سيدات حزب المحافظين ونساء حزب العمال الناشطات تشكيل آلاف النساء اللواتي انضممن إلى WVS ، ليصبحن قائدات محليات ومنظمات إقليميات. ليس من المستغرب أن النساء اللائي أصبحن قائدات (عينتهن ليدي ريدينغ شخصيًا) لم يكن دائمًا يتعاملن مع بعضها البعض ، ولأنهن اعتدن على قيادتهن "الطبيعية" ، يبدو أنه كان هناك الكثير من القتال الداخلي حول من يتحكم في تنظيم الأشخاص الذين تم إجلاؤهم وتوفير الطعام للقوات وخدمة ربات البيوت.

نرحب بتحليل هينتون ، الذي يدمج بشدة بين الطبقة الاجتماعية والنوع الاجتماعي ، حيث لا تقدم الروايات المستقطبة عن الطبقة العاملة والطبقة الوسطى ، أو تجربة الذكور والإناث إطارًا مرضيًا لفهم السياسة (مع علامة صغيرة) في زمن الحرب الطوعي. قطاع. بدلاً من رؤية الحرب باعتبارها نافذة قصيرة من الفرص لمجتمع جنيني لا طبقي ، يقدم جيمس هينتون تحليلًا مقنعًا يضع استمرارية الطبقة في أيدي سيدات الطبقة المتوسطة / العليا وتأثيرهن في المناطق الحضرية والريفية. شبكات القوة. يمكن رؤية الهيمنة المستمرة لقيم الطبقة الوسطى في الخمسينيات من القرن الماضي من خلال المجلات النسائية في تلك الفترة وتجربة المدارس النحوية المصممة على غرار المدارس العامة للطبقة العليا التي اجتذبت بشكل أساسي ، حتى بعد التغييرات الجدارة على ما يبدو لقانون التعليم لعام 1944. تلاميذ الطبقة الوسطى. تقدم WVS بؤرة مثالية لتحليل هذه القوة الاجتماعية والسياسية ، وتعتبر شخصية Lady Reading مثالاً رائعًا ، ليس لسيدة بونتيفول من القرن التاسع عشر ، بل امرأة رأت في وضعها الاجتماعي واجبًا ورسالة. لتسخير "شخصية" الإناث من الطبقة الوسطى للعمل لصالح الأمة في الحرب والسلام.

تثير هينتون أيضًا المشكلة الشائكة لهؤلاء النساء المستقلات بوضوح وعلاقتهن بالأفكار المعاصرة للنسوية. يجادل بأن الفجوة الأيديولوجية الخلافية بين النسوية الأمومية ونشطاء الحقوق المتساوية قد تضاءلت إلى حد ما خلال الحرب ، ولكن كما تظهر المناقشات الغاضبة حول رواتب المعلمين في الخمسينيات ، على الرغم من أنه قد تم التغاضي عن هذه القضايا في الوقت الذي ظلت فيه محتدمة بالتأكيد. تحت السطح. تلاحظ هينتون أن المساواة في الأجور كانت أقل أهمية بالنسبة لهؤلاء النساء من "ممارسة مهاراتهن كقادة اجتماعيين". (ص 179) إن العلاقة بين الوضع الاجتماعي والاستقلال الاقتصادي هي بالطبع محور أي نقاش حول تعريف الطبقة الاجتماعية. المثير للاهتمام هنا هو أن هينتون تقترح أنه من خلال تحليل نشاط WVS ، يمكننا أن نرى كيف قامت النساء أنفسهن بترتيب أهمية المكانة الاجتماعية على المكسب المالي. على الرغم من أنها ليست جزءًا من هذا البحث الحالي (والببليوغرافيا هي دليل على العدد الهائل من الملفات التي يمكن الرجوع إليها) ، فإن هذه الدراسة تمهد الطريق لإجراء تحقيق مثمر في التاريخ الشفوي في التصورات والذكريات ، وما يجب أن يكون عليه الأعضاء الأصغر سنًا أو الأطفال ، من الطريقة التي عكست بها إدارة WVS الهياكل الاجتماعية المحلية.

تدرس هينتون بدقة تنوع الخبرات ، حتى بين نساء الطبقة العليا / المتوسطة. يلاحظ أن معظم القادة يميلون إلى أن يكونوا أرامل وعوانس مع خلفية في العمل الخيري. ربما لم يكن لدى النساء العازبات "خبرة" الأم ، لكن كان لديهن المزيد من الوقت للتركيز على العمل التطوعي ، باتباع النموذج الفيكتوري للأمومة الاجتماعية العامة. بالنسبة للنساء المحترفات اللواتي انضممن إلى WVS ، يبدو أن العلاقة مع الهواة الممتع كانت إشكالية بشكل خاص. أصبح هذا الكراهية واضحًا بعد الحرب عندما كان مستقبل WVS موضع تساؤل.

كان من المتوقع أنه في نهاية الأعمال العدائية ، سيختفي دور WVS ، وعلى الرغم من التفاوض على تأخير لمدة عامين ، خلصت هينتون إلى أنه بدون المشاركة النشطة لليدي ريدينغ واتصالاتها في الحكومة ، فمن غير المرجح أن تستمر حتى في الخمسينيات. من بين مليون عضو ، ربما بقي ما يصل إلى أربعة أخماس الأعضاء لممارسة أنشطتهم السابقة. [3)

ومع ذلك ، إذا بقيت استمرارية الفصل بعد الحرب ، فإن أنماط عمل المرأة قد تغيرت بالفعل ، وبالنسبة للنساء في منتصف العمر ، الطبقة المتوسطة دون تدريب ، فإن الاحتراف ونمو العمل الاجتماعي يهددان بتقويض دورهن في القطاع التطوعي و WVS. أدى هذا حتما إلى تراجع أهمية القيادة الاجتماعية. من الواضح أن ليدي ريدينغ كانت بمفردها في رؤيتها بأن WVS ستوفر نموذجًا في زمن السلم للعلاقة المستمرة بين الحكومة والهيئات التطوعية. يبدو أنه قرار عملي من جانب الحكومة لاستخدام WVS في إيصال رسالة التقشف والتثقيف الغذائي والاقتصاد في استهلاك الوقود إلى ربات البيوت. قد يكون من المهم أيضًا أن الخمسينيات من القرن الماضي شهدت زيادة في عدد النساء اللائي اعتنقن نموذج الدور المزدوج لميردال وكلاين للتوظيف واكتساب مكانة من خلال العمل المأجور بدلاً من العضوية في الجمعيات التطوعية. لم تكن عضوية WVS فقط هي التي انخفضت في الستينيات: أبلغت منظمات أخرى عن انخفاضات مماثلة.

حشدت ليدي ريدينغ نساء الطبقة المتوسطة ومتوسطات العمر اللواتي كن "العمود الفقري لإنجلترا" من خلال استعمار العديد من المنظمات النسائية الموجودة خلال الأربعينيات. وأكدت قيادة النساء المعينين من خلال هذه المنظمات والشبكات الاجتماعية القائمة على موقعهن المتفوق من خلال ممارستهن لشخصيتهن ومفاهيم واجباتهن. جاء "الذكاء" في المرتبة الأخيرة في قائمة الصفات المرغوبة لدى ريدينج ، والتي تضمنت اللباقة والصبر والتفاهم والبهجة. ومع ذلك ، على الرغم من جدارة هؤلاء ، إلا أنهم لم يتمكنوا من التنافس مع الخبرة المهنية المتوقعة في الخمسينيات من القرن الماضي.

إن بحث هينتون التفصيلي في أرشيف WVS وفحص علاقتها الوثيقة مع الجمعيات الأخرى هو إضافة مرحب بها لفهم الدور المركزي الذي لعبته النساء ، المفترض أنهن مهمشات من تعريفات الطبقة الاجتماعية ، في الحفاظ على هيمنة الطبقة الوسطى خلال الحرب. الخمسينيات. قد يكون من الصعب تعريف "المجتمعات المتخيلة" للطبقة ، لا سيما في ظل اضطراب الحرب ، لكن تقدم هينتون لموقف المرأة في منتصف العمر من خلال عملها التطوعي يضيف بعدًا آخر لبناء الهويات الطبقية والجندرية في الخمسينيات من القرن الماضي. من خلال إضافة العمر إلى شعار الجنس والطبقة ، تقدم هينتون إطارًا دقيقًا لمزيد من البحث حول أهمية دور ربة المنزل غير المتواضعة.


اقتصاد ما بعد الحرب: 1945-1960

مع اندلاع الحرب الباردة في عقد ونصف بعد الحرب العالمية الثانية ، شهدت الولايات المتحدة نموًا اقتصاديًا هائلاً. جلبت الحرب عودة الازدهار ، وفي فترة ما بعد الحرب عززت الولايات المتحدة مكانتها كأغنى دولة في العالم. قفز الناتج القومي الإجمالي ، وهو مقياس لجميع السلع والخدمات المنتجة في الولايات المتحدة ، من حوالي 200 ألف مليون دولار في عام 1940 إلى 300 ألف مليون دولار في عام 1950 إلى أكثر من 500 ألف مليون دولار في عام 1960. المزيد والمزيد من الأمريكيين يعتبرون أنفسهم الآن جزء من الطبقة الوسطى.

كان للنمو مصادر مختلفة. كانت صناعة السيارات مسؤولة جزئيًا ، حيث تضاعف عدد السيارات التي يتم إنتاجها سنويًا أربع مرات بين عامي 1946 و 1955. أدى ازدهار الإسكان ، الذي حفزه جزئيًا الرهون العقارية الميسورة التكلفة للجنود العائدين ، إلى زيادة التوسع. لعب الارتفاع في الإنفاق الدفاعي مع تصاعد الحرب الباردة دورًا أيضًا.

بعد عام 1945 نمت الشركات الكبرى في أمريكا بشكل أكبر. كانت هناك موجات سابقة من الاندماجات في تسعينيات القرن التاسع عشر وفي عشرينيات القرن الماضي في الخمسينيات من القرن الماضي حدثت موجة أخرى. قادت التكتلات الجديدة - الشركات التي لديها ممتلكات في مجموعة متنوعة من الصناعات - الطريق. على سبيل المثال ، اشترت شركة International Telephone and Telegraph ، فنادق شيراتون ، و Continental Baking ، و Hartford Fire Insurance ، و Avis Rent-a-Car ، من بين شركات أخرى. لا تزال عمليات الامتياز الأصغر مثل مطاعم الوجبات السريعة في ماكدونالدز تقدم نمطًا آخر. كما طورت الشركات الكبيرة ممتلكاتها في الخارج ، حيث كانت تكاليف العمالة في كثير من الأحيان أقل.

وجد العمال حياتهم تتغير مع تغير أمريكا الصناعية. ينتج عدد أقل من العمال السلع المزيد من الخدمات المقدمة. بحلول عام 1956 ، شغل معظمهم وظائف ذوي الياقات البيضاء ، حيث عملوا كمديرين للشركات والمدرسين ومندوبي المبيعات وموظفي المكاتب. منحت بعض الشركات أجرًا سنويًا مضمونًا وعقود عمل طويلة الأجل ومزايا أخرى. مع مثل هذه التغييرات ، تم تقويض التشدد العمالي وبدأت بعض الفروق الطبقية تتلاشى.

من ناحية أخرى ، واجه المزارعون أوقاتًا صعبة. أدت المكاسب في الإنتاجية إلى توحيد الزراعة ، حيث أصبحت الزراعة عملاً تجارياً كبيراً. ووجدت المزارع الأسرية ، بدورها ، صعوبة في المنافسة ، وغادر المزيد والمزيد من المزارعين الأرض.

الأمريكيون الآخرون انتقلوا أيضًا. في فترة ما بعد الحرب ، استمر الغرب والجنوب الغربي في النمو - وهو اتجاه استمر حتى نهاية القرن. توسعت مدن حزام الشمس مثل هيوستن وتكساس ميامي وفلوريدا البوكيرك ونيو مكسيكو وتوكسون وفينيكس في أريزونا بسرعة. تقدمت لوس أنجلوس ، كاليفورنيا ، على فيلادلفيا ، بنسلفانيا ، كثالث أكبر مدينة أمريكية. بحلول عام 1963 ، كان عدد سكان كاليفورنيا أكبر من عدد سكان نيويورك.

قاد شكل أكثر أهمية من الحركة الأمريكيين للخروج من المدن الداخلية إلى ضواحي جديدة ، حيث كانوا يأملون في العثور على مساكن ميسورة التكلفة للعائلات الأكبر التي ولدت بسبب طفرة المواليد في فترة ما بعد الحرب. قام المطورون مثل William J. Levitt ببناء مجتمعات جديدة - مع منازل متشابهة - باستخدام تقنيات الإنتاج الضخم. كانت منازل ليفيت مسبقة الصنع ، أو تم تجميعها جزئيًا في مصنع بدلاً من الموقع النهائي. كانت المنازل متواضعة ، لكن أساليب ليفيت خفضت التكاليف وسمحت للمالكين الجدد بامتلاك جزء على الأقل من الحلم الأمريكي.

مع نمو الضواحي ، انتقلت الأعمال التجارية إلى المناطق الجديدة. مراكز التسوق الكبيرة التي تحتوي على مجموعة كبيرة ومتنوعة من المتاجر غيرت أنماط المستهلك. ارتفع عدد هذه المراكز من ثمانية في نهاية الحرب العالمية الثانية إلى 3840 في عام 1960. مع سهولة وقوف السيارات وساعات المساء المريحة ، يمكن للعملاء تجنب التسوق في المدينة تمامًا.

خلقت الطرق السريعة الجديدة وصولاً أفضل إلى الضواحي ومتاجرها. قدم قانون الطرق السريعة لعام 1956 مبلغ 26 ألف مليون دولار ، وهو أكبر إنفاق على الأشغال العامة في تاريخ الولايات المتحدة ، لبناء أكثر من 64 ألف كيلومتر من الطرق الفيدرالية لربط جميع أنحاء البلاد معًا.

كان للتلفزيون أيضًا تأثير قوي على الأنماط الاجتماعية والاقتصادية. تم تطويره في ثلاثينيات القرن الماضي ، ولم يتم تسويقه على نطاق واسع إلا بعد الحرب. في عام 1946 ، كان لدى الدولة أقل من 17000 جهاز تلفزيون. بعد ثلاث سنوات ، كان المستهلكون يشترون 250000 مجموعة شهريًا ، وبحلول عام 1960 ، امتلك ثلاثة أرباع جميع العائلات مجموعة واحدة على الأقل. في منتصف العقد ، كانت الأسرة المتوسطة تشاهد التلفاز من أربع إلى خمس ساعات في اليوم. وشملت العروض الشعبية للأطفال Howdy Doody Time و The Mickey Mouse Club ، فضل المشاهدون الأكبر سنًا الأفلام الكوميدية مثل I Love Lucy و Father Knows Best. أصبح الأمريكيون من جميع الأعمار معرضين للإعلانات المتطورة بشكل متزايد عن المنتجات التي يقال إنها ضرورية لحياة جيدة.


52 أ. اندلاع الحرب الباردة


يلتقي رئيس الوزراء تشرشل والرئيس روزفلت ورئيس الوزراء ستالين في يالطا لمناقشة أوروبا ما بعد الحرب. تم وضع إطار عمل الأمم المتحدة في مؤتمري يالطا ودمبارتون أوكس.

في عام 1945 ، انتهت حرب كبرى وبدأت أخرى.

استمرت الحرب الباردة حوالي 45 عامًا. لم تكن هناك حملات عسكرية مباشرة بين الخصمين الرئيسيين ، الولايات المتحدة والاتحاد السوفيتي. ومع ذلك ، فقد بلايين الدولارات وملايين الأرواح في القتال.

أصبحت الولايات المتحدة زعيمة العالم الرأسمالي ذي السوق الحرة. كافحت أمريكا وحلفاؤها لمنع الاتحاد السوفيتي الشيوعي الشمولي من التوسع إلى أوروبا وآسيا وأفريقيا. أصبحت المسارح النائية مثل كوريا وفيتنام وكوبا وغرينادا وأفغانستان وأنغولا ساحات قتال بين الإيديولوجيتين. سرعان ما أصبح أحد أنماط ما بعد الحرب واضحًا. لن تتراجع الولايات المتحدة إلى موقفها الانعزالي السابق طالما كانت هناك حرب باردة يجب شنها.


احتوى خطاب ونستون تشرشل عام 1946 أمام جامعة وستمنستر في ميسوري على الإشارة الأولى إلى الشيوعية في أوروبا الشرقية على أنها "ستارة حديدية".

الأسباب طويلة المدى للحرب الباردة واضحة. لطالما كانت الديمقراطيات الغربية معادية لفكرة الدولة الشيوعية. رفضت الولايات المتحدة الاعتراف بالاتحاد السوفياتي لمدة 16 عامًا بعد استيلاء البلاشفة على السلطة. اندلعت المخاوف المحلية من الشيوعية في رعب أحمر في أمريكا في أوائل العشرينيات. لطالما خشي قادة الأعمال الأمريكيون من عواقب منظمة عمالية ذات دوافع سياسية. قدمت الحرب العالمية الثانية أسبابًا قصيرة المدى أيضًا.

كان هناك عداء من الجانب السوفيتي كذلك. عشرين مليون مواطن روسي لقوا حتفهم خلال الحرب العالمية الثانية. كان ستالين غاضبًا لأن الأمريكيين والبريطانيين انتظروا طويلًا لفتح جبهة في فرنسا. كان هذا من شأنه أن يخفف الضغط على الاتحاد السوفيتي من الألمان المهاجمين. علاوة على ذلك ، أنهت الولايات المتحدة مساعدات الإعارة والتأجير إلى الاتحاد السوفيتي قبل انتهاء الحرب. أخيرًا ، آمن الاتحاد السوفيتي بالشيوعية.

قدم ستالين وعودًا خلال الحرب بشأن حرية أوروبا الشرقية التي تراجع عنها بشكل صارخ. في مؤتمر يالطا ، تعهد الاتحاد السوفياتي بالدخول في الحرب ضد اليابان في موعد لا يتجاوز ثلاثة أشهر بعد انتهاء الحرب الأوروبية. في المقابل ، منحت الولايات المتحدة السوفييت امتيازات إقليمية من اليابان وحقوقًا خاصة في منشوريا الصينية.

عندما دخل الاتحاد السوفيتي الحرب بين قصف هيروشيما وناغازاكي ، لم تعد الولايات المتحدة بحاجة لمساعدتهم ، لكن ستالين كان هناك لجمع الوعود الغربية. ساهمت كل هذه العوامل في خلق مناخ من عدم الثقة أدى إلى تفاقم التوترات عند اندلاع الحرب الباردة.


خلال معظم النصف الثاني من القرن العشرين ، انخرط الاتحاد السوفياتي والولايات المتحدة في حرب باردة من الصراعات الاقتصادية والدبلوماسية. تضمنت الكتلة الشيوعية ، كما ظهرت عام 1950 ، دولًا تقع إلى الغرب والجنوب الشرقي من الاتحاد السوفيتي.

في بوتسدام ، وافق الحلفاء على نتيجة ما بعد الحرب لألمانيا النازية. بعد التعديلات الإقليمية ، تم تقسيم ألمانيا إلى أربع مناطق احتلال مع الولايات المتحدة وبريطانيا العظمى وفرنسا والاتحاد السوفيتي كل واحدة منها. كان من المقرر أن يتم دمقرطة ألمانيا ونزعها من النازية. بمجرد اعتقال القادة النازيين وبدء محاكمات جرائم الحرب ، سيتم الاتفاق على موعد لانتخاب حكومة ألمانية جديدة وانسحاب قوات الحلفاء.

تم تنفيذ هذه العملية في المناطق التي يسيطر عليها الحلفاء الغربيون. في منطقة الاحتلال السوفياتي الشرقية ، تم انتخاب نظام شيوعي دمية. لم يكن هناك وعد بالعودة إلى الوطن مع الغرب. سرعان ما وصلت هذه الحكومات ، بمساعدة الجيش الأحمر السوفيتي ، إلى السلطة في جميع أنحاء أوروبا الشرقية. كان ستالين مصممًا على إنشاء منطقة عازلة لمنع أي غزو مستقبلي للقلب الروسي.

لاحظ ونستون تشرشل في عام 1946 أن "الستار الحديدي قد نزل عبر القارة".


الحرب العالمية الثانية: كيف فشل القادة الغربيون في وقف صعود النازيين

رئيس الوزراء البريطاني نيفيل تشامبرلين (1869-1940 ، يسار) يصافح المستشار الألماني. [+] أدولف هتلر في باد جوديسبيرج ، ألمانيا ، أثناء أزمة Sudeten ، 24 سبتمبر 1938. (تصوير Keystone / Hulton Archive / Getty Images)

اعتقد ونستون تشرشل أنه كان ينبغي تسمية الحرب العالمية الثانية بـ "الحرب غير الضرورية". كما أوضح ذلك ، "لم تكن هناك حرب أسهل من وقفها أكثر من تلك [الحرب العالمية الثانية]." وبدلاً من ذلك ، عانى العالم من أكثر الصراعات دموية في تاريخ البشرية. خلال الثلاثينيات ، كان لدى الغرب العديد من الفرص لاتخاذ إجراءات حاسمة ضد هتلر. لم يفعلوا. سمحت القيادة الغربية الضعيفة للخطر النازي بالنمو إلى أبعاد مروعة. يقدم هذا الفشل الذريع في القيادة دروسًا مهمة لصناع القرار اليوم.

عندما تولى هتلر السلطة في عام 1933 ، كان العديد من الدبلوماسيين الأجانب على دراية بأيديولوجيته القومية العنيفة. غالبًا ما أعلن هتلر عن نيته إعادة تسليح ألمانيا. في عامه الأول ، انسحب من عصبة الأمم ومؤتمر نزع السلاح العالمي.

تمنع معاهدة فرساي ، الموقعة بعد الحرب العالمية الأولى ، ألمانيا من تطوير جيش هجومي. ومع ذلك ، سرعان ما أصبح سرا أن ألمانيا تعيد تسليحها. في عام 1935 ، كشف هتلر أن ألمانيا طورت سلاحًا جويًا وكانت توسع جيشها ، وكلاهما يمثل انتهاكًا كبيرًا لفرساي. كان لفرنسا وبريطانيا السلطة الكاملة لاتخاذ إجراءات اقتصادية أو عسكرية ضد ألمانيا. بالنظر إلى المرحلة المبكرة من الاستعدادات العسكرية الألمانية ، كان من الممكن أن يؤدي الضغط الغربي بسهولة إلى تحييد التهديد العسكري. كان الفشل في التصرف عندما كانت المخاطر منخفضة هو الخطأ الأول للغرب.

في عام 1936 ، أعاد هتلر بوقاحة تسليح حدود راينلاند الألمانية مع فرنسا. تهدد إعادة التسليح بشكل مباشر الأمن القومي الفرنسي. بعد الحرب العالمية الأولى ، تُركت منطقة راينلاند منزوعة السلاح لردع العدوان الألماني على فرنسا. مع هذه الحدود غير المحمية ، يمكن للفرنسيين أن يتدفقوا إلى ألمانيا. فقط 3000 جندي نازي دخلوا راينلاند. وقف مئات الآلاف من القوات الفرنسية على بعد أميال فقط. ارتجف جنرالات ألمانيا من الخوف ، واثقين من أن الغزو الفرنسي سينهي الرايخ الثالث. ومع ذلك ، في مواجهة الظروف الاقتصادية السيئة والعثور على عدد قليل من الحلفاء المستعدين لتقديم الدعم ، قررت الحكومة الفرنسية أن التدخل العسكري مكلف للغاية. مرة أخرى ، سمح الغرب الضعيف والمنقسم بتزايد التهديد النازي.

في أوائل عام 1938 ، أجبر هتلر النمسا على دخول الرايخ الثالث بالتهديد بالغزو. على الفور ، اندلعت أعمال عنف غير مسبوقة معادية للسامية في جميع أنحاء النمسا. رد الحلفاء الغربيون بتجاهل جماعي. By incorporating Austria, Hitler gained millions of new citizens and access to Austria’s ample cash reserves and industrial resources. He was now more powerful than ever.

No Funding For Paint: U.K. Government Warns Local Authorities To Be “Ambitious” When Bidding For Cycling Cash

Is The Tesla Model S Plaid The Best Car On The Planet?

G7 Summit ‘Light And Fluffy’ Climate Plan Falls Short, Disappointing Experts

Many British and French political leaders had staked their hopes on appeasing Hitler to avoid war. Appeasement was a fatally flawed policy. Churchill condemned appeasement as the strategy of feeding a crocodile in the hopes it would eat you last. He recognized that Hitler was insatiable, and each meal only made the crocodile more dangerous.

The infamous Munich Conference in late 1938 revealed the costs of appeasement. Hitler had demanded an integral part of Czechoslovakia. Britain and France should have supported the strong pro-Western democracy against Nazi aggression. Instead, they sold out the young nation by accepting Hitler’s claims. The Czechoslovaks were not even invited to Munich. The Western betrayal proved disastrous. Czechoslovakia lost its natural defenses and industrial areas, rendering the nation helpless against further German expansion. Additionally, Britain and France’s capitulation convinced other nations that Western leaders lacked the will to stop Hitler.

British Prime Minister Neville Chamberlain returned from Munich declaring that he had obtained “peace for our time.” That peace would prove short-lived. Within a few months, Hitler had swallowed up the rest of Czechoslovakia. Then, Germany demanded territory from Lithuania and Poland. The Lithuanians gave in, the Poles did not. Hitler decided that Poland must be destroyed. On the eve of his invasion, Hitler told his generals, “our enemies are…not men of action, not masters. They are little worms. I saw them at Munich.” Appeasement had backfired, confident of Western inaction, Hitler became more belligerent.

When World War II began, the West had a good chance to defeat Hitler. While the Germans ravaged Poland, over 100 British and French divisions largely sat idle on the Franco-German border against a far smaller German force. Some Britons advocated air raids, but these were rejected from fears that Germany would retaliate in kind. Soon, London would learn that the Nazis had no such scruples. After the war, German generals expressed amazement that the Allies never attacked en masse. One even remarked that had the Allies invaded, Germany “could only have held out for one or two weeks.”

On May 10 th 1940, time ran out for the West. Nearly 3 million German troops smashed into France and the Low Countries. Caught off-guard, the Allies were unprepared for the new age of mobile warfare and hampered by poor coordination. Within days the Low Countries had been overrun. Within weeks, France had been defeated and nearly 2 million French soldiers were taken prisoner. Much of Western Europe would suffer under Nazi occupation for the next four years. The continent would ultimately be liberated, but only after unimaginable death and destruction.

Western leaders repeatedly squandered chances to stop Hitler before 1940. First, their governments refused to take decisive action against the Nazis. Then, they remained divided in the face of a growing threat. Finally, they undermined their own opposition to Hitler through irresolution and half-measures. These mistakes proved disastrous. Nothing excuses the evil actions of Nazi Germany, but strong Western leadership might have contained Nazi evil before it exacted such a terrible toll.


Confronting China

Truman's containment strategy proved less successful in Asia. Although America's exclusive occupation of Japan promoted parliamentary government, economic productivity, and then sovereignty in 1952, under the umbrella of US forces stationed there, US policies in China and Korea brought grave consequences.

Thus the matrix was set for long-term, hostile policy towards the PRC well before Sino-American conflict in Korea.

Truman initially assumed neutrality in the postwar conflict in China between Jiang Jieshi's Guomindang (GMD) - which he regarded as the world's 'rottenest' government - and Mao Zedong and the Chinese Communist Party (CCP), whom he derided as bandits. But Truman could not perceive China's civil war apart from the Soviet-American Cold War, and he fatally flawed General Marshall's mediation mission in 1946 by continuing military aid to the GMD, despite its intransigence in negotiations with the CCP.

The President refused to deal with the rising CCP, and then approved the State Department's 1949 White Paper, which detailed US aid to the GMD to show that policymakers had not 'lost' China. But it also challenged the CCP's legitimacy to govern, and called on the Chinese people to throw off their Communist yoke, and to resist serving Russian interests. Truman would not recognise the PRC, denied its presumptive right to rule Taiwan, and backed GMD bombing campaigns and economic warfare from that island. Thus the matrix was set for long-term, hostile policy towards the PRC well before Sino-American conflict in Korea.


5 إجابات 5

I'm not terribly sure that leaving outliers aside (both Trump and Macron are such) there's that much of a difference, historically, between the major European countries and the US. الإيكونوميست ran a short article on this in 2017, the best part of which is this graph:

They observe than in all four countries the gap (between the median population age and that of the leader) has been narrowing over time, but also

The average age at which a French president is elected is almost 60, the oldest of the four countries. Britain, where the average stands at 56, has not elected anyone over the age 60 since the 1970s.

As with so much else, Donald Trump is an outlier: at the age of 70 he is the oldest person to be elected president in American history.

So it matters a fair bit what the time frame is. Also, it's hard to draw conclusions from small samples, so the shorter the time frame.

One interesting related observation is that in parliaments elected by proportional representation there are more younger deputies. This might explain why PMs are more likely to be younger than presidents, but I don't have hard data on the latter issue.

One theory is that PR systems encourage greater voter participation in general, so that could translate into more younger voters voting (the youth typically participate less than older voters) so that might translate in more votes for younger leaders, which the younger voters prefer at least in some contexts. But there are a lot of factors potentially damping this effect and I'm not aware of studies proving this kind of "transference" is happening for positions like presidency (when directly elected).

Part of the answer may be that the US constitution does not allow the president to be younger than 35 years old. And there are also minimum ages for congress.

The US political system at the federal level currently vastly favors individual office holders over political parties. The parties have very little power other than as "alliance arrangements" between office holders, despite their considerable organizational and fundraising abilities. And to the limited extent that parties are important in the US, only two parties are of any significance the minor parties can play a spoiler role in some close elections but are generally otherwise not relevant.

This results in a situation where individual office holders in the US tend to keep their offices as long as they want them - which gives you older office holders. In many European systems, an office holder that runs afoul of their party leadership can be dumped that is very rare in the US system. Since the parties have little ability to put their desired candidates into offices, US candidates who have acquired personal fame and name recognition also have an advantage since building name recognition takes time, this also favors older candidates even when the candidate is not the incumbent. In addition, the European multiparty systems allow candidates who occupy significant positions in minor parties to gain office and even (as part of coalitions) national roles in Cabinets it is easier for a younger person to maneuver themselves into a position of importance in a small minor party, particularly during time frames when that party is out of the ruling coalition.

Historically, Presidents typically tend to be in their mid 50s when they entered office. Kennedy remains the youngest President elected to office at 43 while Teddy Roosevelt is the youngest president at time of inauguration (Teddy was Vice President to McKinley, who was assassinated while in office, and Teddy ascended to the Presidency at the young age of 42.).

The reason for this is that Presidents are often the culmination of years of political experience, with service usually including either the Senate or Governor of a State prior to attempting candidacy. And typically, Leadership in either house in congress will be most senior and too stable to jump to the next level. additionally, some politicians are loved by the people who vote for them but are Nationally loathed. A recent poll found that the four members in congress known as "The Squad" who are all young progressive far-left democrats are supported enough in their distiricts that they could probably get re-elected, but nationally, their approval rating is as high as 25% and as low as 9%. they will not get Presidency with those numbers and would likely never try.

Additionally, there is a stigma against candidates who lost their last election from running for President, as they clearly do not have support, and many govenors will only run after their term limit is up.

Historically speaking, the 35 year old threshold mandated by the Constitution is the steepest, with the Representatives required to be 25 years old and Senators required to be 30 years old. Many of the founding fathers were in their late teens and early to mid 20s during the start of the Revolution, with Ben Franklin being the notable exception and being seen as the Cool (and Dirty) Old Man all the younger revolutionary thinkers hung out with as was George Washington (along with him being a Father to his Men as General of the Army). It's also important that the founders envisioned the Legislature to be the "first among equals" of the three branches with the Presidency being the guy seen by the world as representing America. Thus, the President needed to be a more revered figure and someone who's ideas could stand the test of time much more so than a young new shiny person entering as a baby faced Represetative. Sure, it's a popular idea now, but if it's popular in a decade, we'll talk about being the face of America to the world.

It should be pointed out that the 60+ candidates have only been a recent thing, as Trump is the oldest person to be elected President (70) in the history of the Union. and his 2016 opponent would have similarly set the record had she won. Going into 2020, most of the front runners of the nomination are also in their late 60s or early 70s and Bernie will be 79 two months shy of the election).

This may be due to Obama's extremely young age at election to office (46, not youngest but certainly in the top 10) and some of his detractors (and supporters if no one is around to hear them) point to his very short time in Washington as a factor that hurt many of his agenda goals' execution.

As a final say on the matter, while he is either a sainted hero or the devil's right hand man, most Americans love then

72 years young Ronald Reagan's zinger when asked if age should be taken into account in the 1984 Presidential debate:

"I want you to know that also I will not make age an issue of this campaign. I am not going to exploit, for political purposes, my opponent's youth and inexperience."

If you find the clip, most won't shy away from a cut to his opponent, Walter Mondale, not even attempting to hide the fact he found the response funny and it sums up American's general attitude towards age: It's just a number and while it's discussed when out of the ordinary, it's ultimately no more likely to hurt as it is to help a President get elected.


Reasons for transfer of leadership in computing from Britain to US after WWII - History

The interactive parts of this resource no longer work, but it has been archived so you can continue using the rest of it.

Postwar immigration

Immigration from Europe

The appeal for new workers was, however, aimed primarily at white Europeans, who had dominated immigration to Britain during the century before the Second World War and still played an important role after 1945. Even in the 1970s the Irish remained the largest immigrant community in Britain. In the years immediately after the war, new arrivals came from all over Europe. These included a small number of German prisoners of war, a larger number of refugees from the Communist regimes in Eastern Europe and the Soviet Union (130,000 Poles arrived during the first few years after the war, and 14,000 Hungarians after the failure of the 1956 uprising in Hungary), substantial numbers of Irish and Italian labourers, and a wide variety of displaced persons from refugee camps throughout Europe.

Immigration from the Commonwealth

Postwar immigration also attracted, for the first time, large numbers of workers and their families from outside Europe - mainly from the Caribbean and from India and Pakistan, the two separate states created by 'partition' after Britain relinquished its Indian empire in 1947. During the 1950s, in particular, Britain's non-white immigrant population increased rapidly in size.

Racism in Britain

Assessing how these immigrants have been welcomed in Britain since the 1950s is a complicated task. There was, and still is, a minority of hardcore racists, with policies based on the idea of 'keeping Britain white' and banning all immigration. Groups such as the British National Party (BNP) have remained on the extremist fringe of British politics. It is also true that black and Asian immigrants faced various degrees of hostility and racial prejudice in postwar Britain. Surveys conducted in the mid 1960s, for example, revealed that four out of five British people felt that 'too many immigrants had been let into the country'.

Race relations legislation

The Race Relations Amendment Act of 2000 was introduced as a result of the Stephen Lawrence Inquiry of 1999. This was held in response to the campaigning of the black community following the flawed investigation of the murder of black teenager Stephen Lawrence in 1993. The inquiry's report acknowledged the existence of 'institutional racism' in the police and other organisations. The Scarman Report, produced as a result of unrest in Brixton, in south London, and other urban areas in 1981, also called for reform.

In the 21st century, Britain is a multi-racial society. The huge contributions made by the various immigrant communities to Britain's economic and social development since the Second World War are now widely recognised. Their role in creating a more diverse and tolerant society is indisputable.

For more about immigration to Britain since the Second World War and during the previous century, link to Moving Here, which focuses on the experiences of the Caribbean, Irish, Jewish and South Asian communities from the 1840s to the present.


Care & Feeding of the Young

The House of Mitsui is the oldest of the world’s big businesses it dates back to 1637, half a century before the Bank of England was founded. It also was the largest of the world’s big businesses until the American Occupation split it into individual companies. (As these companies come back together into a fairly close confederation, it may well become again the world’s biggest business.)

In the more than 300 years of its business life, Mitsui has never had a chief executive (the Japanese term is “chief banto”—literally, “chief clerk”) who was not an outstanding man and a powerful leader. This accomplishment no other institution can match, to my knowledge the Catholic Church cannot, nor can any government, army, navy, university, or corporation.

What explains this amazing achievement? In Japan one always gets the same answer: until recently, the chief banto—himself never a member of the Mitsui family but a “hired hand”—had only one job: manager development, manager selection, and manager placement. He spent most of his time with the young people who came in as junior managers or professionals. He knew them. He listened to them. And, as a result, he knew, by the time the men reached 30 or so, which ones were likely to reach top management, what experiences and development they needed, and in what job they should be tried and tested.

Appraisal & assignment

At first sight, nothing would seem less likely to develop strong executives than the Japanese system. It would seem, rather, to be the ideal prescription for developing timid men selected for proved mediocrity and trained “not to rock the boat.” The young men who enter a company’s employ directly from the university—and by and large, this is the only way to get into a company’s management, since hiring from the outside and into upper-level positions is practically unknown—know that they will have a job until they retire, no matter how poorly they perform. Until they reach age 45, they will be promoted and paid by seniority and by seniority alone.

There seems to be no performance appraisal, nor would there be much point to it when a man can be neither rewarded for performance nor penalized for nonperformance. Superiors do not choose their subordinates: the personnel people make personnel decisions, as a rule, often without consulting the manager to whom a subordinate is being assigned. And it seems to be unthinkable for a young manager or professional to ask for a transfer, and equally unthinkable for him to quit and go elsewhere.

This practice is being questioned by highly trained technical personnel, but it is changing very slowly. It is still almost unheard of for a young man to take a job in another company except with the express permission of his previous employer. Indeed, every young managerial and professional employee in Japanese organizations, whether business or government, knows that he is expected to help his colleagues look good rather than stand out himself by brilliance or aggressiveness.

This process goes on for 20 to 25 years, during which all the emphasis seems to be on conforming, on doing what one is being asked to do, and on showing proper respect and deference. Then suddenly, when a man reaches 45, the Day of Reckoning arrives, when the goats are separated from the sheep. A very small group of candidates is picked to become “company directors”—that is, top management. They can stay in management well past any retirement age known in the West, with active top management people in their eighties by no means a rarity. The rest of the group, from “department director” on down, generally stay in management until they are 55, usually with at best one more promotion. Then they are retired—and, unlike the rank-and-file employees, their retirement is compulsory.

Limited but important exceptions to this rule are made in the case of outstanding men who, while too specialized to move into the top management of the parent company, are assigned to the top management of subsidiaries or affiliates. In such positions they can stay in office for an indefinite period of time.

Informal evaluators

To an outsider who believes what the Japanese tell him—namely, that this is really the way the system works—it is hard to understand on what basis the crucial decision at age 45 is made. It is even harder to believe that this system produces independent and aggressive top managers who have marketed Japanese exports successfully all over the world and who have, in the space of 20 years, made into the third-ranking economic power in the world a nation that, at the eve of World War II, was not even among the first dozen or so in industrial production or capital.

It is precisely because Japanese managers have “lifetime employment” and can, as a rule, be neither fired nor moved, and because advancement for the first 25 years of a man’s working life is through seniority alone, that the Japanese have made the care and feeding of their young people the first responsibility of top management. The practice goes back at least 300 years, to the time when the Samurai, as retainers of a military clan, were organized in tight hereditary castes with advancement from one to the other officially not permitted. At the same time, the government of the clan had to find able people who could run the clan’s affairs at a very early age and take their opportunities without offending higher ranking but less gifted clansmembers.

Today, of course, it is no longer possible for the chief banto of Mitsui to know personally the young managerial people as his predecessor did a few generations ago. Even much smaller companies are too large and have far too many young managerial and professional employees in their ranks for that to be done. Yet top management is still vitally concerned with the young. It discharges this concern through an informal network of senior middle-management people who act as “godfathers” to the young men during the first ten years of their careers in the company.

Managerial godfathers

The Japanese take this system for granted. Indeed, few of them are even conscious of it. As far as I can figure out, it has no name—the term “godfather” is mine rather than theirs. But every young managerial employee knows who his godfather is, and so do his boss and the boss’s boss.

The godfather is never a young man’s direct superior, and, as a rule, he is not anyone in a direct line of authority over the young man or his department. He is rarely a member of top management and rarely a man who will get into top management. Rather, he is picked from among those members of upper-middle management who will, when they reach 55, be transferred to the top management of a subsidiary or affiliate. In other words, godfathers are people who know, having been passed over at age 45 for the top management spots, that they are not going to “make it” in their own organizations. Therefore, they are not likely to build factions of their own or to play internal politics. At the same time, they are the most highly respected members of the upper-middle management group.

How is a godfather chosen for a young man? Is there a formal assignment or an informal understanding? No one seems to know. The one qualification that is usually mentioned is that the godfather should be a graduate of the same university from which the young man graduated—the “old school tie” binds even more tightly in Japan than it did in England. Yet everybody inside the company knows who the godfather of a given young man is and respects the relationship.

During the first ten years or so of a young man’s career, the godfather is expected to be in close touch with his “godchild,” even though in a large company he may have 100 such “godchildren” at any one time. He is expected to know the young man, see him fairly regularly, be available to him for advice and counsel, and, in general, look after him. He has some functions that reflect Japanese culture for instance, he introduces the young men under his wings to the better bars on the Ginza and to the right bawdy houses. (Learning how to drink in public is one of the important accomplishments the young Japanese executive has to learn.)

If a young man gets stuck under an incompetent manager and wants to be transferred, the godfather knows where to go and how to do what officially cannot be done and, according to the Japanese, “is never done.” Yet nobody will ever know about it. And if the young man is errant and needs to be disciplined, the godfather will deal with him in private. By the time a young man is 30 the godfather knows a great deal about him.

It is the godfather who sits down with top management and discusses the young people. The meeting may be completely “informal.” Over the sake cup, the godfather may say quietly, “Nakamura is a good boy and is ready for a challenging assignment,” or “Nakamura is a good chemist, but I don’t think he’ll ever know how to manage people,” or “Nakamura means well and is reliable, but he is no genius and better not be put on anything but routine work.” And when the time comes to make a personnel decision, whom to give what assignment, and where to move a man, the personnel people will quietly consult the godfather before they make a move.

An outsider’s glimpse

A few years ago I found myself, by sheer accident, a “temporary godfather.” My experience may illustrate how the system works:

One of my ablest students in 20 years at New York University’s Graduate Business School was a young Japanese. Let me call him Okura. The son of a diplomat, he went to Oxford for his undergraduate work and then took the Japanese Foreign Service Examination, which he passed with honors. But then he decided to go into business instead, came to our school in New York, and went to work for one of Japan’s big international companies.

A few years ago, while I was in Japan, he came to see me. I said, “Okura, how are things going?” He said, “Fine, but I think I may need some help. This is why I have come to see you.”

I shall mention just the highlights of the story he told me. “Not having gone to school in Japan, I do not really have anyone in my company who feels responsible for me,” he said. “All our management people have gone to school in Japan. As a result, there is no one in upper management who can tell the personnel people that I am ready for a managerial job in one of our branches abroad. I know they considered me when they filled the last two vacancies in South America, but no one knew whether I wanted to go there, whether I was ready, and what my plans were. I know that you are going to have lunch with our executive vice president in a day or two, and, having been my professor, you can speak for me.”

I asked, “Okura, won’t your executive vice president be offended if an outsider interferes?” He said, “Oh, no. On the contrary he’ll be grateful, I assure you.”

لقد كان محقا. When I mentioned Okura’s name to the executive vice president, his face lit up and he said, “You know, I was going to ask you to do us a favor and talk to Okura-san about his plans. We think he is ready for a big management assignment abroad, but we have no way of talking to him none of us went to the same university he went to.”

Three months later Okura was posted to head the company’s branch office in a fairly important country in Latin America!

Implications for the West?

In the West, though relationships are far less formal, we still need, just as much as the Japanese do, the senior manager who serves as a human contact, a listener, a guide for the young people during their first ten years or so in business. Perhaps the greatest single complaint of young people in the large organization today is that there is nobody who listens to them, nobody who tries to find out who they are and what they are doing, nobody who acts as a senior counselor.

Our management books say that the first-line supervisor can fill this role. That is simply nonsense. The first-line supervisor has to get the work out all the sermons that “his first job is human relations” will not make it otherwise. A supervisor tries to hang on to a good man and not let him go. He will not say, “You have learned all there is to learn in this place.” He will not say, “You are doing all right, but you really don’t belong here.” He will not ask a young man, “Where do you want to go? What kind of work do you want to do? How can I help you to get there?” In fact, the supervisor is almost bound to consider any hint of a desire to change or to transfer on the part of a young and able subordinate a direct criticism of himself.

As a result, young managerial and professional people in American business and industry—and in Europe too—“vote with their feet.” They quit and go elsewhere. The absence of a genuine contact is an important reason for the heavy turnover among these people. Often, when I talk with them, I hear them make statements like these:

  • “The company is all right, but I have nobody to talk to.”
  • “The company is all right, but I am in the wrong spot and can’t get out of it.”
  • “I need someone to tell me what I am doing right and what I am doing wrong, and where I really belong, but there isn’t anybody in my company to whom I can go.”

They do not need a psychologist. They need a human relationship that is job-focused and work-focused, a contact they have access to, a mentor who is concerned with them. This is what the Japanese have had to supply for a long time because of the impersonal formality of their rigid system. Because they cannot admit officially that the godfather practice exists, they have set it up in the right way. For it is clearly a strength of their system that the godfather function is not a separate job, is not a part of personnel work, and is not entrusted to specialists, but is discharged by experienced, respected, and successful management people.

But it is not only the young people in American and European companies who need a communication system. Senior executives could also make good use of it. Let me illustrate:

In a number of companies with which I have been working, an attempt has been made to have senior executives meet fairly regularly with younger men—outside of office hours and without respecting lines of function or authority. In these sessions the senior man does not make a speech, but asks, “What do you have to tell me—about your work, about your plans for yourself and this company, about our opportunities and our problems?” The meetings have not always been easy going. But the young people, though at first highly suspicious of being patronized, after a while have come to look forward to the sessions. The real beneficiaries, however, have been the senior executives. They have learned what the young managers are thinking.

The godfather concept of the Japanese may be too paternalistic for us in the West it may even be too paternalistic for the young Japanese. But the need for some system enabling young managerial and professional people to become the special concern of senior men is especially acute in this age of the “generation gap.”


U.S. Relations With Germany

Following U.S. independence from Great Britain, the United States established the first Consulate on German soil in Hamburg in June 1790, and the second one in Bremen in 1794, both independent German states at the time. The United States established diplomatic relations with the Kingdom of Prussia in 1797, then the German Empire in 1871. U.S.-German relations were terminated in 1917 during World War I, and the United States declared war on Germany. Relations were reestablished in 1921, but were severed again in 1941 during World War II when Nazi Germany declared war on the United States. After the war, Germany was divided into four zones occupied by Allied powers Berlin also was divided. In 1955, the United States established diplomatic relations with West Germany, which had been created out of the U.S., British, and French zones. The United States established diplomatic relations in 1974 with East Germany, which had been created from the Soviet Union’s zone. West Germany and East Germany were unified in 1990.

Germany is one of the United States’ closest and strongest allies in Europe. U.S. relations with Germany are based on our close and vital relationship as friends, trading partners, and allies sharing common institutions. Our political, economic, and security relationships, critical to shared prosperity and continued stability, are based on extensive people-to-people ties and close coordination at the most senior levels.

In the political sphere, Germany stands at the center of European affairs and plays a key leadership role as a member of the G-7, G-20, the North Atlantic Treaty Organization (NATO) and the Organization on Security and Cooperation in Europe (OSCE). The United States recognizes that the security and prosperity of the United States and Germany significantly depend on each other. As allies in NATO, the United States and Germany work side by side to maintain peace and freedom. Germany plays an important role in NATO’s core mission of collective defense, serving as a framework nation for NATO’s Enhanced Forward Presence, regularly contributing to NATO’s Baltic Air Policing, and taking the lead on NATO’s Very High Readiness Joint Task Force (VJTF) for the second time in 2019. U.S. and German troops work together effectively in NATO and UN operations worldwide due in part to the joint training and capacity-building performed at U.S. military installations in Germany. The two countries have extended their diplomatic cooperation into military cooperation by maintaining peacekeeping efforts in the Balkans and Africa, and working together to encourage the evolution of open and democratic states throughout central and Eastern Europe. Germany was an integral part of the UN-mandated International Security Assistance Force (ISAF) in Afghanistan and is a Framework Nation in the NATO-led Resolute Support Mission. Following the September 11, 2001, terrorist attacks in the United States, Germany has been a reliable U.S. ally in efforts against terrorism and combating foreign fighters. Since 2015, Germany has been an active contributor to the Global Coalition to Defeat ISIS.

U.S. Assistance to Germany

The United States provides no development assistance to Germany.

Bilateral Economic Relations

EU Member States are collectively the United States’ biggest trading partner, and Germany, as Europe’s largest economy, is at the heart of that relationship. After China and the United States, Germany is the world’s third-largest exporter. Every fourth job in Germany depends on exports, which accounted for 47% of Germany’s GDP in 2018 (almost four times the export share of U.S. GDP).

In 2018, bilateral trade in goods and services totaled nearly $252 billion, with U.S. exports of $92.4 billion and imports of $159.8 billion. All of the $67.4 billion trade deficit in 2018 was in goods. Bilateral trade in services ($68 billion in 2018) is roughly in balance with a U.S. surplus of $1 billion (up from a $3 billion deficit in 2017). Major U.S. goods export categories to Germany in 2018 were aircraft ($8.9 billion), vehicles ($7.2 billion), machinery ($6.9 billion), optical and medical instruments ($6.7 billion), and electrical machinery ($5.5 billion). Major categories of German exports to the United States in 2018 were machinery ($27.2 billion), vehicles ($25.4 billion), pharmaceuticals ($15.3 billion), optical and medical instruments ($10.6 billion), and electrical machinery ($8.8 billion). Many U.S. imports from Germany are investment goods such as capital equipment, enabling U.S. production and exports. German investments in the United States focus largely on manufacturing, finance and insurance, as well as, wholesale trade. Altogether, U.S. affiliates of German firms employ over 692,000 U.S. workers.

The U.S.-German Treaty of Friendship, Commerce and Navigation affords U.S. investors national treatment and provides for the free movement of capital between the United States and Germany. Taxation of U.S. firms within Germany is governed by a protocol on the avoidance of double taxation.

Germany’s Membership in International Organizations

Germany and the United States belong to a number of the same international organizations, including the United Nations, North Atlantic Treaty Organization, Euro-Atlantic Partnership Council, Organization for Security and Cooperation in Europe, G-20, G-7, Organization for Economic Cooperation and Development, International Monetary Fund, World Bank, and World Trade Organization. Germany also is an observer to the Organization of American States.

Bilateral Representation

Principal embassy officials are listed in the Department’s Key Officers List.

Germany maintains an embassy in the United States at 4645 Reservoir Road NW, Washington, DC 20007 (tel. 202-298-4000).

More information about Germany is available from the Department of State and other sources, some of which are listed here:


شاهد الفيديو: بريطانيا. برنامج استثمار في القوات المسلحة يوصف بأنه الأكبر منذ انتهاء الحرب العالمية الثانية (كانون الثاني 2022).